賣場商場

美國、日本、韓國、中國爭相探究的穩定成長新模式！



不必是最大企業，沒有地域限制，



顛覆思維的生存選擇，從縫隙打開全球市場。





杜拉克之後，歐洲票選最具影響力的管理思想家西蒙，



一次完整公開拔尖中堅企業的經營制勝策略！





每天早上起床，無論你選擇哪個牌子的牙膏，有1/3的機會是用來自愛索爾（Essel Propack）的軟管。



可口可樂暢銷全球，每瓶可樂都少不了的，是永本茲勞爾（Jungbunzlauer）的檸檬酸。



無論你常用Visa還是萬事達卡，全球80％的晶片卡，都要靠德路（DELO）的黏膠才能刷遍全球！



就算這些產品在我們的生活中不可或缺，但是上述企業的名字，你可能沒有聽過，



它們就是深藏在價值鏈之中的「隱形冠軍」！





隱形、低調，是它們故意的。

它們藏身價值鏈的深處，但是市佔率超過50％，十年來平均年成長率8.8％！

它們的經營策略，掀起管理新思潮。





西蒙是繼杜拉克後，最受矚目的歐洲管理大師，專門研究中堅企業與定價策略，曾在三大洲的頂尖商學院擔任客座教授，包括哈佛、麻省理工學院、史丹佛、倫敦商學院、INSEAD和慶應大學。





西蒙發現，我們對商業世界的看法是偏頗的，全球有98%的市場是小市場，但大家卻只把遠在天邊的大企業當做學習典範。其實，專注經營單一市場的中堅企業的成功經驗，更適合大家學習。





30年來，西蒙研究全球各行各業超過2700個中堅企業案例，發現它們不論在國際化、營收成長，甚至研發能量，都超過許多大型企業及全球品牌。更重要的是，它們不同於傳統大企業思維的策略選擇，值得各類企業參考：





專注不求大：專注深耕一個利基市場，再逐步開展全球市場，不輕易多角化。



求穩不追快：不求快速攻城掠地、不外包，對高風險槓桿沒興趣。



重長期不取巧：不求在一件大事上特別出色，持續把許多小事做得遠遠超越競爭者。





書籍重點





1. 顛覆傳統大企業的思維模式，提出從先進市場的美國、日本，到竄升的韓國、中國都開始探究、學習的中堅企業成功模式。不用依賴低價搶攻大市場，從縫隙的利基市場一樣可以打開全球市場，穩定成長。





2.作者西蒙被歐洲選為杜拉克之後最具影響力的管理思想家，30年來匯集全球超過2700個中堅企業案例，提出「隱形冠軍」（Hidden Champions）的成功模式。2013年作者應「天下經濟論壇」邀請來台演講。





3.本書被譯為25種語言，在世界各地均為經典長銷著作，並獲得美國《商業周刊》（BusinessWeek）封面故事報導。此為台灣特別版，特別加入台灣相關內容。

作者介紹



赫曼．西蒙（Hermann Simon）





生於德國，長年致力研究隱形冠軍企業，被譽為「隱形冠軍之父」，是歐洲最負盛名的管理大師之一。被評選為「杜拉克後最有影響力的歐洲管理大師」，現任西蒙─庫赫合夥戰略行銷顧問公司的董事長和執行長。為全球多間知名學府的客座教授，包含哈佛商學院、史丹佛大學、倫敦商學院、麻省理工學院和慶應義塾大學等，講授企業管理、行銷策略等課程。曾擔任歐洲市場科學研究所所長，以及數家歐美公司和基金會的董事會成員。





西蒙著作甚豐，著有《品牌塑造》（智庫出版）、《定價聖經》（藍鯨出版）、《要獲利不要市佔率》（臉譜出版）等30部暢銷商管書，被翻譯為25種語言在世界各地出版。他同時也是國際著名的講者，每年受邀到全球各主要城市出席大型經濟商管論壇發表演說。



譯者介紹

推薦序 長期成功，來自持續專注 卓永財



企業隱形的力量，台灣永續的引擎 楊聲勇



前言 我與隱形冠軍的緣起



第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗



第二章 快速成長，獨佔鰲頭



第三章 劃定市場，聚焦核心專業



第四章 打開全球市場



第五章 深耕客戶關係



第六章 持續技術創新，厚植實力



第七章 獨特的競爭優勢



第八章 組織、財務與經營環境



第九章 員工與企業文化



第十章 冠軍團隊的領導特質



第十一章 隱形冠軍的成功模式

推薦序

長期成功，來自持續專注

卓永財







我喜歡閱讀，尤其是和企業經營有關的書籍，無論是財經、創新、策略、技術發展及管理的書籍，幾十年來從未間斷過。赫曼?西蒙教授（Hermann Simon）所著的這本《隱形冠軍》，可說是我所讀過的最棒的書。





德國百年來製造業的雄厚實力，叱吒全球無庸置疑。這三十年來，美國企業透過Outsourcing運作而大量流失製造能力；英國從柴契爾夫人開始去工業化，而淪為今日的二流工業國家；日本工業這二十多年來製造業優勢漸失，導致整個經濟也日薄西山。相對之下，德國今日成為歐洲的「救世主」，就是靠著雄厚的工業實力來支撐其國力。本書作者深研德國幾百家位居世界頂尖的企業，其歷經歲月洗禮、經濟起伏，而光芒仍不減，它們的成功之道到底是什麼？本書為我們揭露這些並不廣為世人所熟悉的世界頂尖企業的成功之道，不只企業界人士所必須閱讀、學習，也是大學與政府官員們所必須研讀的一本好書。這本書，也是上銀德國子公司所有幹部研習的教材；多年來，我們從書中得到很多啟發，也溶入我們的經營活動裡。





雖然在先進工業國家，服務業約佔GDP的七○％左右，但很多人並不了解，製造業才是推動經濟發展的原動力，也是提供就業人口的最大憑藉。尤其工業愈先進，產品的附加值就愈高，從業人員的所得跟著提高，工時則相對減少。人們有更多時間可以從事休閒活動，荷包也有更多錢可以支應更舒適的生活支出，政府的稅收當然也跟著增加，服務業跟著欣欣向榮，政府的公共支出與公共建設也跟著增加。可從我們最密切的鄰國日本看到一面鏡子，當製造業失去競爭力，失業率增加，大家對前景耽憂，導致信心不足不敢消費，形成服務業的委靡不振；在這樣的氛圍下，政府傳統的貨幣政策與財政政策，已難以振衰起敝了。





我們以往所讀到的企業案例，絕大部分訴說的都是國際級的大型企業，像IBM、GM、GE、Intel、三星等，但我國的企業絕大多數都是中小企業，它們所擁有的資源，豈能跟這些國際大企業比擬？閱讀這些雜誌、書籍，永遠像隔靴搔癢。然而，本書所舉的實例，有些員工人數比台灣中小企業還少，例如加勒斯（Klais）的管風琴獨霸世界，員工只有六五人，它是如何熬過經濟危機，度過景氣循環？又是如何對應全球化的思潮，進軍國際市場？





西蒙教授花了三○年的時間，鑽研這數百家德國隱形冠軍，近年又逐漸將研究範圍擴及日本等地，他綜合這些長年研究的心得，分析了隱形冠軍的七大特質與十大條件，並總結其三個圓環和八個理論，深值吾人思考與學習。但是，我也要建議讀者無須完全複製或照抄，畢竟各國條件不同，時空背景有異，舉例來說，光是「Made in Germany」與「Made in Taiwan」就有天壤之別。以上銀科技公司來說，我們常以「十年鑄一劍」來形容自己，我們的產品是設備的關鍵零組件，因此若國外的大廠還沒有用我們的產品，那麼國內的廠商就不敢採用了。但我的德國與日本同業不會有這種麻煩，因而產品策略與行銷策略當然會有所不同，大學教授也不會有這種認知。如今，上銀已經成為世界精密傳動領域的第二名，「Made in Taiwan」對我們的負面影響，今日在先進工業國家已很少見，反而在台灣「以使用進口零件來抬高自己產品身價」的舊思潮，還是偶爾會看到。





每個國家給人的形象不同，已成名的企業與正想力爭上游的企業的資源也不會一樣；因此，必須思考我們自身所處的環境與所擁有的資源，找出適合自己的可行方式。而企業除了持續創新之外，也需了解希奧多?李維特教授（Theodore Le

冠軍推薦



巨大集團董事長 劉金標



上銀科技董事長 卓永財



逢甲大學副董事長 高承恕



政治大學企業管理學系教授 于卓民



中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任 楊聲勇

快速成長，獨佔鰲頭



目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人，引述奧古斯丁（Augustine of Hippo）的話，就是：「要點燃別人心中的火焰，自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來，隱形冠軍的平均年成長率為8.8％，它們在急速成長的過程中，也鞏固了自己的市場地位，絕對與相對市佔率都顯著提高。





大型冠軍企業福士（Wurth）的成長歷史，值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景，是企業成長與管理決策的核心，那就不得不提一下雷諾德?福士（Reinhold Wurth），是他讓這間原本只有兩人的小公司，成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一，我認識他快30年了，他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹，只要樹持續長高，那就是健康的；一旦它不再生長，那麼離枯萎也就不遠了。只有成長，才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長，福士絕不流於形式，而是清楚設定具體量化目標，有時甚至令人覺得遙不可及，但這種做法讓他的願景具體化，而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來，他們的成長從未間斷。





自1954年雷諾德?福士從父親手上接管公司後的20年內，公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的，不只是目前所達到的營收水準，更重要的是在過去50多年裡，年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的，他們在1990年代的成長非常顯著，進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現，可以看出福士受到金融風暴的影響，但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是，2008年至2010年的美元營收表現，強烈受到美元兌歐元的匯率影響。





那麼，福士是如何一步步調升目標的呢？1979年，他們公司的年營收約為3億美元，他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡，然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德?福士說：「我很訝異，這些目標其實迅速自我發展，成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感，並且努力實踐這些目標。」結果，提早一年在1989年，福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留，迅速將目標瞄準70億美元，時間設定為2000年。他表示：「員工很快就接受我提的這個目標，沒有人懷疑我們是否能實現它，大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力，這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯?漢特里克森（Klaus Hendrikson）說：「對我們來說，這已經不是一種願景，而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心，建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要，因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德?福士表示，像這樣的企業願景：「並非隨便制定的，必須具體考量、評估各個面向，對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究，諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後，才能正式宣布各項目標。基礎穩固，願景自然會一步步實現。」





福士公司在1999年營收突破70億美元大關，順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年，它已然成為一家全球性的大企業，年營收達到110億美元，擁有6萬5千名員工。與其他同行相比，該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德?福士始終強調：「無獲利的成長是致命的」，儘管他已達高齡75歲，前進的動力依舊...